Wenn die Besten gehen...
Wer in Technologieumfeldern über Jahre Wert geschaffen hat, baut nicht nur Systeme. Er/sie baut auch Selbstbild und Selbstverständnis. Viele Menschen leisten nicht nur – sie sind über ihre Leistung.
Das 5-Säulenmodell (H. G. Petzold) macht dies greifbar. Identität stützt sich demnach auf fünf Säulen.
Säule 1: Leiblichkeit
Identität wurzelt im Erleben des eigenen Körpers: Gesundheit und Krankheit, Leistungsfähigkeit, Erscheinungsbild, Alter, Grenzen.
Säule 2: Soziale Beziehungen
Identität entsteht im Spiegel bedeutsamer Anderer: Familie, Partnerschaft, Freundschaften, Kolleg:innen, Zugehörigkeiten, Rollen – Einbettung und Sicherheit.
Säule 3: Arbeit & Leistung
Identität verdichtet sich in Tätigkeit, Kompetenz und Wirksamkeit: Aufgaben, Verantwortung, Erfolge und Misserfolge – inklusive Sinn, Können und Anerkennung.
Säule 4: Werte & Ideale
Identität erhält Richtung durch innere Leitplanken: Moral, Glaube, Sinn, Prinzipien – Kriterien für Entscheidungen und Verhalten.
Säule 5: Materielle Sicherheit
Identität braucht eine tragfähige Basis der Versorgung: Einkommen und Vermögen.
Bei der Einführung neuer Technologien, Methoden oder bei der Ablösung von Softwaresystemen sind vor allem die Säulen „Arbeit & Leistung“ sowie „Werte & Ideale“ gefährdet. Führungskräften ist oft nicht bewusst, wie stark Schlüsselpersonen ihre professionelle Identität mit erworbenem Know-how und dem Geschaffenen verknüpfen – häufig mit erheblichem persönlichem Einsatz.
Arbeit & Leistung: Selbstwert über Wirksamkeit
Viele High-Performer beziehen Selbstwert aus dem, was sie bauen – und aus der Technologie, die sie beherrschen. Aus Bedeutung des Produkts, aus Eleganz, Robustheit, Performance, Engineering-Qualität: „Das, was ich gebaut habe, trägt. Es ist Rückgrat und Referenz.“
Bei Merger, Reorganisation oder Kurswechsel in der Software-Strategie kann sich diese Bedeutung abrupt verschieben: Ein Produkt wird zur „Legacy“, eine proprietäre Kerntechnologie wird durch Standardsoftware ersetzt – und damit scheinbar „entwertet“.
Werte & Ideale: Wenn das gelernte Handwerk relativiert wird
Schlüsselmitarbeitende haben sich über Jahre eine „innere Schule“ aufgebaut: Denkstile, Qualitätsprinzipien, Engineering-Ethos, Methodenstrenge. Gerade zu Beginn der Karriere wurde Anerkennung oft über die konsequente Einhaltung dieser Standards erworben.
Werden nun neue Verfahren ausgerufen (z. B. „agil“, „lean“, „productled“, „AI-first“) und relativieren – in Tonalität oder Praxis – diese bisherige Schule, kann das als Entwertung der eigenen Person erlebt werden.
Der Widerstand richtet sich häufig nicht gegen das Neue, sondern gegen die implizite Botschaft: „Meine Professionalität zählt weniger. Meine Standards gelten nicht mehr.“
1. Die Führungsperson macht sich das persönliche Erleben des Keyplayers bewusst
Auch mit Verantwortung für 250 Mitarbeitende an sieben Standorten in Europa führte ich eine Keyplayer-Liste (rund 10 Personen, alle Hierarchiestufen). Mit ihnen sprach ich mindestens halbjährlich ausführlich, fragte gezielt nach ihrer Sicht auf zentrale Veränderungen – und hörte präzise zu. (Die jeweiligen Vorgesetzten waren informiert.)
2. Veränderungen werden durch wertschätzende Kommunikation und für alle sichtbare Symbolik flankiert.
3. Die Führung macht explizit: Das Neue wird möglich durch das bisher Erreichte der Schlüsselpersonen.
4. Bei Technologieablösungen wird herausgearbeitet, welche hart erarbeiteten Ideale weiterhin gelten
- auch wenn sie künftig im Standardprodukt „mitgeliefert“ werden.
5. Die Führungsperson moderiert eine entwicklungsorientierte Klärung,
welche Werte und Ideale künftig tragend bleiben. So können Schlüsselpersonen die Entwicklung auch in ihrem eigenen inneren Wertesystem nachvollziehen
6. Die Führungsperson zeigt Keyplayern frühzeitig Entwicklungsperspektiven auf.
Es wird ein Weg skizziert, wie Wissen, Beziehungen und Einfluss im Neuen wirksam werden können.
Im Rahmen der Kernsystemmigration einer grösseren Schweizer Retailbank (mehrjähriges Programm; Ablösung von mehreren Dutzend Applikationen durch eine neue Systemlandschaft) identifizierten wir die zentralen Know-how-Träger:innen der bestehenden Prozesse und Anwendungen (Business/IT-Mix; rund 15 Personen). Diese wurden möglichst früh mit den Spezialist:innen der neuen Systemlandschaft zusammengebracht, um Zusammenarbeit und Schnittstellen gemeinsam zu definieren. Wir begleiteten den Prozess eng – mit dem klaren Ziel, dass die Keyplayer verstanden: Es geht nicht um ein „Copy-Paste“ der Vergangenheit. Und dass die neuen Spezialist:innen den Wert des bestehenden Wissens und der Erfahrung erkannten.
7. Die Führungsperson moderiert eine wertschätzende Zusammenarbeit zwischen neuen Spezialisten und bisherigen Keyplayern.
Im genannten Projekt achteten wir konsequent darauf, wie Spezialist:innen der neuen Technologie gegenüber Schlüsselpersonen auftreten. Wertschätzung wurde eingefordert – und wo sie nicht möglich war, wurden Spezialist:innen auch aus dem Projekt entfernt. Das war konsequent, weil klar war: Andernfalls verlieren wir die Keyplayer.
Lippmann, E: Identität in Zeiten des Chamäleons 3. Auflage, 2018, Vandenhoeck&Ruprecht
Petzold, H.G. (Hrsg): Identität, 2012, VS Verlag für Sozialwissenschaften
